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迟竹强的博客

中国智库发起人,竹强经济说

 
 
 

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祖籍:烟台招远,80后,国家发改委中投委新能源投资促进中心副主任,中国智库发起人,人大财经论坛专家、多家媒体财经评论员

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企业如何平衡道德与利润最大化的关系?  

2012-04-17 18:42:12|  分类: 默认分类 |  标签: |举报 |字号 订阅

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  西方人有句话叫“好的伦理为经营之道”,企业竞争,不只是策略、技术和创新的竞争,最后决定胜负的关键,往往掌握在品德手上。这也恰如中国的那句话:“小胜凭智、大胜靠德”。

  追求利润最大化没错

  品德的重要性似乎不管怎么讲,都不为过。我们树立了一个又一个“道德标兵”,比如惠普、万科这些优秀的企业,但在媒体对这些企业大加标榜的时候,这些我们心目中的偶像却用他们的实际行动,给我们上了生动的一课。万科的王石在汶川地震的时候遭遇“捐款门”,前不久在王石参加一档电视节目时,再次解释自己当时的言行,他认为“善待员工、回报股东”就是社会责任

  就是良好企业品德。另外一家著名的企业则让人更为咂舌,素以“相信、尊重个人,尊重员工”为文化核心的惠普,在业内津津乐道,但其董事长邓恩却做了一件令人不可思议的事情。邓恩认为,董事会中出现了“内鬼”,“内鬼”一而再、再而三地私自将属于公司机密的消息透露给媒体。于是她下令调查,并纵容了所找来的两家调查公司使用“假托”技术,窃取了多位惠普董事和9名记者的家庭电话记录。

  这件事后来被一位惠普的董事曝光,邓恩下了台。我们不能说王石不对,也不能说惠普不好,只是由于社会大众对他们的期望值太高,把企业道德等同于了社会道德。企业不外乎在道德与利益之间进行博弈而已,其结果就是寻求一个平衡点。

  不存在高尚的公司,企业也不需要用高尚来标榜自己,企业不是政府部门,也非公益机构,说到底是一个追求利润的组织,不管企业如何宣扬自己的道德诉求,它必须能够以利润回报股东和员工,否则就无法生存。但同时大量的案例也告诉我们,以追求利润最大化为最高目标的企业,不可能成为伟大的企业,也不可能成为行业的排头兵。

  企业的创始人或者一把手的理想,某种程度上会成为企业的理想,他们的道德标准会成为企业的道德标准。但我们都知道,实际上法律和制度往往大同小异,没有本质区别,但执行的效果却差别甚大,这主要取决于执行者的“道德水平”,当然,道德水平是一个很综合的概念,正义感、责任心、诚信度、忠诚度,这些都是道德的范畴。作为企业管理者,我们需要探讨的是,如何让我们的企业家认识到道德对于企业经营的重要作用,

  如何寻求道德与经营的平衡点,如何让企业与员工一起达成道德共识。

  企业需要恪守道德底线

  以“德”为核心的中国儒家文化,实际上对于“道德”这个概念进行了精辟的阐释。中国企业近几年兴起了一股“国学热”,但笔者认为,中国传统文化精华与糟粕同在,在“忠孝仁义”的背后,存在着一些“压抑人性、压制创新、中庸之道”的思想,同时,与“平等、创新、感恩”的西方主流价值观有本质差异。现代企业管理理论和模式,基本上都是源于西方价值观和道德观念,中国企业的治理结构、管控模式和管理方法,

  更多地是学习西方企业,因此,对西方文化的借鉴和吸收显得非常重要。在谈论企业道德的时候,我们不能把企业道德与社会道德划等号。企业作为一个经济组织,追逐利润最大化无可厚非,企业道德主要体现的是企业的社会责任感,是有限的,有条件的,但作为社会道德,是从人性的角度,弘扬的是人性的“真善美”,是无限的、无条件的。

  时下掀起的阵阵“国学风”,希望不要成为一种形式。要说中国的“经史子集”,那可谓汗牛充栋,《孙子兵法》是美国西点军校学生的必读书籍,中国也有“半部《论语》治天下”的说法,诸如此类的经典著作很多。《弟子规》是儒家的一本经典读物,最近不少企业在学习,我也接触过很多老板,他们都希望能通过中国传统文化的学习与宣讲,引导员工形成“忠诚、敬业”的道德品质。诸如《弟子规》在企业受到追捧这种现象,

  可以说是中国的企业家越来越重视“道德”所形成的,但正如我跟很多企业老板说的一样,企业老板自己是否也在学,自己是否在亲自讲,企业的经营管理是否真的按照《弟子规》的要求在做?当这些问题问下去后,很多老板都回答,“没时间,做不到”。那我就很怀疑很多企业推行这种道德教育的初衷,让员工都成为“知书达理的好员工”,当然可以便于管理,但如果不是老板和领导亲自带头学习、以身作则,我认为企业很难真正地树立道德准则。

  同时我们必须考虑到,企业的竞争是激烈的,在利润面前有时候“道德”会变得不堪一击,企业的道德标准不是要追求完美与高尚,而是要恪守底线,比如“诚信、尊重客户”等,如果能切实做好这些核心的标准,就已经很不错了,但如果一个企业没有自己的道德底线,那就很容易丧失立场,做出一些违反自己倡导的“道德”的事,那所谓的企业道德不过是一个漂亮的肥皂泡而已。

  简而言之,我们倡导的企业道德,必须根植于企业高层管理者的内心,成为他们恪守的信条,由此他们才会积极地去推行、去指导经营管理,有了高层的支持和以身作则,下面就要考虑如何将“道德”融入到企业的管理实践中,我们认为,道德作为一种软性的要素,必须融入到企业的经营管理中,才能真正地体现它的作用。

  员工的价值观需要二次重塑

  从心理学的角度,一个人基本上在青春期的时候,就已经形成了自己的价值观,之后很难改变。但企业必须面临的一个困境是,他们不得不想办法去重新按照企业的道德要求来塑造员工的价值观。

  目前的中国是个非常多元的社会,来自传统的、西方的各种观念夹杂在一起,中国人既受到来自中国传统文化“仁义礼智信”价值观的影响,同时也深受西方“自由、平等、开放”思维的影响,最典型的现象就是中国人既过“春节、端午节”等传统节日,同时也对“圣诞节、情人节”这些洋节日乐此不疲,中国人似乎来者不拒,说得好听点叫“包融”,说得难听点就是“随波逐流”,在处理本国文化与外来文化的融合方面,日本、韩国,甚至新加坡,都非常值得我们学习。

  正是由于中国社会目前这种文化的“杂乱”,再加上中国应试教育的诸多弊病,导致我们的教育体系培育了太多“高分低能”的学生,他们心态浮躁,缺乏责任心和独立性,既没有上一代人辛苦打拼的经历,也没有在社会文化中形成正确的价值观和动手能力,因此,他们的价值观不够成熟,也很不稳固,这需要企业对他们进行二次重塑。

  企业必须将自己的道德底线告诉所有的员工,这些是底线,也是红线,是不容逾越的。

  联想集团最初是以“家文化”作为企业文化的核心,包括“平等、创新、学习”等诸多文化要素,其中“家文化”更多地体现了联想在创业阶段的那种文化氛围与企业精神。但随着联想的国际化,“家文化”已经不能适应企业发展的需要,因此,这种道德标准也在悄然变化。

  2004年3月联想大裁员,一位被裁的员工发出了一声无奈的感叹:“公司不是家。”这声哀叹多少有点凄婉,媒体轰动了,柳传志坐不住了,公开说“公司整改不能冷了员工的心。”于是,为了继续打造一个家的形象,那个被裁的员工,又被召了回来。

  但我们细思考一下,公司为什么是“家”呢?公司不是家,公司也不应该是家。在市场经济中,企业和个人是两个相对独立的经济利益主体,两者之间只有永远的利益关系,没有终身的依托和信赖。因此,倡导公司是“家”,表面看起来温馨温暖,但实际上作为一个追逐利润的企业,根本做不到,又何必如此呢?

  实际上联想随着国际化,它的文化诉求和道德标准要求也在逐渐发生变化。联想文化的内核是责任,确立企业对社会的责任感,培养个人对企业的责任感,是联想文化的核心。柳传志说:“联想集团之所以能获得一些成功。根本的一点在于联想人是用了船主的责任感在当船长,说到底就是联想负责任.有使命感。”“负责任、重承诺、讲信誉”是联想企业文化的重要标志。柳传志一贯强调“办公司就是办人”。坚持对公司员工和干部灌输联想文化,进行思想培训和技术培训。

  要求公司职工堂堂正正做事,清清白白做人,勤勤恳恳劳动,理直气壮挣钱。

  这就是联想的价值观重塑过程,必要也是必须的。

  人品也能够管理吗

  没有人会说人品不重要,但关键是如何衡量一个员工的人品,如何把对人品的管理也纳入到企业的管理体系中,如何对人品进行测定、培育、训练与修正。

  如果招聘了那些人品不好的人,越是优秀,给公司可能造成的损失也越大。杰克.韦尔奇在管理上有个准则,就是绝对不用不符合公司价值观的人,即使业绩出色也不行。在这一点上,似乎国内的企业更宽容,蒙牛提出的用人标准是“有才无德限制使用”,似乎对品德还没有上升到苛刻的地步。

  美国俄克拉荷马市成立超过半个世纪的的精瑞公司(Kim Ray Inc.),是一家生产原油开发机具的制造商,其产品市占率高达全球市场五成以上。精瑞公司的成功秘诀,在于董事长汤姆.希尔所推动的企业品格训练计划。

  刚开始,为了找出生产效率无法提升的原因,他把整个工厂运作的情形录像下来,发现不少员工消失在镜头下,原来有人花了不少时间四处寻找工具,有人偷偷跑去喝咖啡休息。后来,他决定透过品格教育训练,向员工强调井然有序、主动、尽责等多种好品格特质的重要,员工在潜移默化下士气大振,原本安装机器的时间从六到八小时,缩短到只要二十七分钟,竞争力大为提升。

  花旗银行在全球推出业界知名的“MA储备经理人才计划”(Management A ociate rogram),在亚洲培育出多位政界与金融界精英。花旗每年固定从一流的商学院挑出未来将重点栽培的高阶经理人选,很多花旗的高官都是当年花旗MA出身,而“品德”正是他们得以击败竞争对手、脱颖而出的最重要关键。

  一千多位名校毕业的MBA高材生,经过花旗层层面试和笔试的筛选与淘汰,刷到剩下十多人,这些原本突破重围的优秀应征者,经过最后一关“人品大考验”而得以幸存者,不到三分之一。这些关于人品的测评,答案没有对或错,测验的只是人心,公司希望知道应聘者的人品和想法跟企业文化是否契合。

  企业道德与企业经营,这是一场博弈,优秀的企业能够很好地去平衡,但可以肯定的是,如果人与人之间缺乏信赖和信任,则企业与员工之间无法形成合力,企业无法取得股东和顾客的信赖,不可能永续经营。目前的中国企业,缺乏核心技术与人才,没有品牌优势,再加上金融危机的影响,可谓危机重重,但正是在这个时候,企业才更需提倡全面道德管理(TEM),找到志同道合的员工,以更强的创新力,打造企业的核心竞争力。

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